Es tiempo de fluir y no de chocar. De encontrar paz y armonía al interior de la empresa. Conservar lo mejor que tenemos, para desarrollarlo y continuar.

Y en medio de esta exigente crisis ¿cómo conservamos lo mejor que tenemos?¿Podemos siquiera reconocerlo?

Necesitamos una perspectiva holística de la situación. No hay lugar para la “chacra propia”, ni para el caudillismo. Necesitamos ser un gran equipo que piensa y actúa en conjunto.

CONSTRUYENDO LA CALMA EN MEDIO DE LA TORMENTA

Analizar costos y gastos, optimizar y consolidar parece lo pertinente en este momento.

Analizar costos y gastos nos permite cuantificar y determinar puntos críticos sobre los que hay que trabajar. Optimizar, implica quedarnos con lo mejor, poder discernir lo que es esencial, determinar nuevas y mejores reglas y relaciones.

Consolidar es conservar, mantener la expectativa, permitir el desarrollo de lo que consideramos lo mejor.

Para construir esta calma dentro se requiere de una acción, tres valores y un paradigma.

La acción es gestionar, los valores: confianza construida en base a decir la verdad y la escucha de los demás. El paradigma que valida la confianza, una nueva relación entre el trabajo y la retribución por el trabajo.

Veamos que nos dice uno de los especialistas en Desarrollo Organizacional y consultoría empresarial mas renombrados del momento. Javier Fernández Aguado de origen español, en su visita a nuestra capital en mayo del 2010, menciona algunos criterios interesantes en su artículo La Gestión de la Incertidumbre:

“Gestionar hace referencia a los fines cuantificables, sin duda, pero también han de tenerse en cuenta, cuando menos, otros dos factores. A saber, los instrumentos empleados para lograr esas metas, y la profundidad de los objetivos en sí mismos considerados, no sólo desde el punto de vista cuantificable.

No sirve cualquier medio, al igual que no sirve cualquier término. El directivo ha de descubrir los instrumentos adecuados – respetuosos con la dignidad de las personas y con el medio ambiente-, para alcanzar objetivos que tengan un carácter evidentemente económico, pero que aporten algo más…

Ese plus tiene que ver con el desarrollo de las personas, y exige avanzar desde una mera gestión de medios materiales a la comprensión y valoración de los múltiples intangibles con los que contamos en nuestras organizaciones.”

No es cualquier tipo de gestión, es una gestión que al defender a la persona, el medio ambiente y valorar los intangibles rompe estereotipos. Que mira hacia el futuro, no al corto plazo, sino al mediano y largo plazo.

Enfrentar la crisis actual solamente con medidas de corto plazo sería un craso error. Esta crisis ha llegado para quedarse y va a poner a prueba toda nuestra creatividad, no hay soluciones preestablecidas y menos las que utilizamos en el pasado bajo otras condiciones y parámetros.

Gestionar a todo nivel y en toda dirección. Gestionar en este caso es sinónimo de negociar, de interrelacionar, de sintetizar. Gestionar hacia el interior de la empresa, la comunidad, el país, el mundo. Al explicar el paradigma de la nueva forma de añadir valor a la retribución por el trabajo, podremos entender mejor lo que ahora afirmamos.

CALMA QUE NOS DA CONFIANZA

Los expertos están de acuerdo que generar confianza es lo único que nos llevará más allá de esta crisis.

La lealtad y fidelidad son hijas de la confianza, ¿quién discutiría que son fundamentales en los momentos difíciles? Citemos nuevamente el artículo de nuestro reconocido autor:

“Un modo eficaz de enfrentarse al futuro sin temores es la promoción de la lealtad. Sólo cuando trabajamos en un ambiente en el que la fidelidad es un hábito asumido, puede el directivo asomarse al balcón del porvenir con menor inseguridad.

Quizá esas circunstancias, sumadas a la ya mencionada velocidad del cambio, provoque esa sensación de indefensión frente a lo que sucederá mañana: sin confianza no hay certezas.

Tratar a los subordinados o a los colegas en un ambiente de ausencia de mutua lealtad provoca una sensación de indefensión que multiplica la insatisfacción y la inseguridad.

Es preciso, por ejemplo, aniquilar las agendas ocultas con las que tantos ejecutivos trabajan a diario. La mentira no sólo hace mentiroso a quien emplea esa arma, sino que socava en lo más profundo las relaciones humanas. La mentira asesina la confianza. Y sin confianza la incertidumbre presenta su rostro más sombrío.”

Hablar con la verdad, sin saber todas las respuestas, pero con la confianza que juntos saldremos adelante. La verdad debe venir desde los niveles más altos, implica una reedición de la misión y visión de la empresa (tarea fundamental de los directores). Una verdad para ser explicitada a todos.

EL SUSTENTO DE LA CONFIANZA

Nuestro paradigma surge de la estructura como garante de la confianza.

Una nueva forma de añadir valor a la retribución por el trabajo, no necesariamente con dinero, que sostenga el sentirse reconocido, que naturalmente devenga en lealtad, fidelidad y confianza. Que conserva lo mejor que tenemos como empresa y nos permite desarrollarlo. Que debemos gestionar.

Reducir se vuelve sinónimo de optimizar y consolidar. Los “fringe benefits” dejan de ser marginales y se vuelven protagonistas en esta crisis.

Las empresas grandes tienen ventaja sobre las demás. Pueden negociar con otros, hacia adentro y hacia fuera. Hacia adentro nuevas relaciones contractuales individuales y hacia fuera beneficios esenciales que reduzcan nomina: educación salud, movilidad, alimentación, etc.

Pero la confianza es de ida y venida. Necesitamos productividad máxima, reducir sobrecostos a casi cero, que cada contrato de venta logre el máximo margen para la empresa. Equipos multifuncionales que se integran con otros para lograr la máxima productividad.

Es fundamental escuchar a los demás, para saber cómo contratar, para saber qué podemos negociar con éxito. Es un gran momento para dialogar en confianza. Todos deben opinar, tenemos que ver el panorama completo desde todos los puntos de vista, la perspectiva “holísitca” que antes mencionamos. Una revolución de integración y coherencia. Grupos que se comunican a todo nivel.

“Los directivos tenemos que realizar un incesante esfuerzo de escucha. Muchas veces no sólo desoímos a aquellos con quienes trabajamos, sino que les desescuchamos, que es más profundo. Tenemos que fomentar una comunicación ascendente interna que nos permita no perder el contacto con la realidad real…” JF

Estos grupos serán estructuras paralelas donde aprenderemos a funcionar bajo paradigmas distintos, que respondan al momento presente.

“El concepto ‘organizaciones que aprenden’ no es sólo una brillante idea lanzada por un pensador norteamericano y coreada por los seguidores de cualquier expresión surgida en Estados Unidos. Sólo las organizaciones dispuestas a adaptarse a las nuevas situaciones se encuentran en condiciones de enfrentarse a un futuro en el que destaca una constante: la incertidumbre. Si hay algo de lo que podemos estar ciertos es de que el futuro será incierto.” J.Fernández A.

No permitamos que la tormenta de afuera se meta dentro. Debemos apoyarnos en la certeza que nuestra calma interior aumentará nuestra capacidad para crear las nuevas respuestas que exige el momento actual. g